東方醫(yī)藥網(wǎng)導(dǎo)讀:“缺乏銷(xiāo)售模式，首先解決產(chǎn)品問(wèn)題；產(chǎn)品力不突出，則應(yīng)考慮學(xué)習(xí)、借鑒成熟的銷(xiāo)售模式；如果銷(xiāo)售模式仍有障礙，則應(yīng)通過(guò)管理、機(jī)制分配和競(jìng)爭(zhēng)方式提高營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)活力”

    上世紀(jì)90年代初，外資醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，對(duì)本土醫(yī)藥行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式產(chǎn)生深刻影響。一直以來(lái)，大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)試圖模仿外資企業(yè)打造營(yíng)銷(xiāo)模式，但未獲得成功，主要原因就在于所有的營(yíng)銷(xiāo)管理都需要在一個(gè)系統(tǒng)化平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)。而平臺(tái)的形成需要積淀和磨合，需要與管理層和員工群體的教育及行為習(xí)慣相契合，甚至還需要企業(yè)文化長(zhǎng)時(shí)間的影響，這些都是國(guó)內(nèi)企業(yè)所欠缺的。

    當(dāng)前，外企高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人回流本土企業(yè)十分普遍，但真正取得成功的并不多。許多國(guó)內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)重金挖來(lái)外企高管，卻并沒(méi)有帶來(lái)相應(yīng)業(yè)績(jī)，根本原因還是平臺(tái)和管理體系缺失。外企高管習(xí)慣了成熟的管理機(jī)制，往往創(chuàng)造力不足，更難在內(nèi)資企業(yè)重新打開(kāi)局面。

    如今，外企的體系建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)、專(zhuān)業(yè)能力、市場(chǎng)都沒(méi)有減弱，但受GSK事件及本土優(yōu)秀企業(yè)崛起等大趨勢(shì)影響，營(yíng)銷(xiāo)模式發(fā)生變化。許多外企開(kāi)始回歸最初進(jìn)入中國(guó)的狀態(tài)，傾向于尋找醫(yī)藥學(xué)科專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)的優(yōu)秀人才，以便和處方醫(yī)生更好地對(duì)話(huà)，更專(zhuān)業(yè)地開(kāi)展學(xué)術(shù)推廣，加強(qiáng)優(yōu)質(zhì)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)，包括提供有質(zhì)量的文章、會(huì)議等。

    競(jìng)爭(zhēng)體系出業(yè)績(jī)

    大多數(shù)本土企業(yè)的處方藥產(chǎn)品科技含量比較普通，缺乏足夠的學(xué)術(shù)亮點(diǎn)可供挖掘，為什么能取得突出的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)？核心在于競(jìng)爭(zhēng)體系和機(jī)制靈活。

    競(jìng)爭(zhēng)能夠顯著提升營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的動(dòng)力。對(duì)于產(chǎn)品的銷(xiāo)售資質(zhì)，要確保通過(guò)相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)的資格競(jìng)聘來(lái)分配。對(duì)內(nèi)資質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)需要嚴(yán)格的考核方案，有的企業(yè)保留20%增速市場(chǎng)的銷(xiāo)售資質(zhì)予以政策扶持，對(duì)10%~20%增速市場(chǎng)進(jìn)行資質(zhì)重新競(jìng)聘，不足10%增速市場(chǎng)的相關(guān)員工直接解聘，諸如此類(lèi)。區(qū)域市場(chǎng)的資質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)可以在內(nèi)部招標(biāo)，承諾銷(xiāo)量和政策對(duì)應(yīng)。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)建立的關(guān)鍵在于管理的執(zhí)行力，嚴(yán)懲銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)或攪亂市場(chǎng)的行為。

    外部代理商資質(zhì)也要通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)分配，加以嚴(yán)格管理。近年來(lái)，國(guó)家對(duì)醫(yī)藥流通環(huán)節(jié)的規(guī)范日趨嚴(yán)格。企業(yè)通過(guò)展會(huì)、媒體、定向等多種途徑，盡可能多地將信息傳遞給目標(biāo)代理商群體，以及技巧性造勢(shì)引起競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)秩序維護(hù)等相關(guān)要素管理都會(huì)影響代理商對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的判斷。

    藥交會(huì)某企業(yè)的廣告語(yǔ)只有“獨(dú)家、專(zhuān)利、醫(yī)保、新藥”八個(gè)字，但效果很好，參會(huì)者在很遠(yuǎn)的地方就能看到。這八個(gè)字都是醫(yī)學(xué)賣(mài)點(diǎn)，非常吸引代理商：“獨(dú)家”則沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)很??；“專(zhuān)利”不但現(xiàn)在是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)，五年后、十年后還是獨(dú)家經(jīng)營(yíng)；“醫(yī)?！碑a(chǎn)品不會(huì)因?yàn)閮r(jià)格彈性而流失顧客；“新藥”意味著產(chǎn)品醫(yī)學(xué)評(píng)價(jià)很高，有醫(yī)學(xué)賣(mài)點(diǎn)，也有商業(yè)賣(mài)點(diǎn)。

    國(guó)內(nèi)一知名大型處方藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略更激進(jìn)，某優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品在一個(gè)區(qū)域的銷(xiāo)售權(quán)同時(shí)交給自營(yíng)團(tuán)隊(duì)和代理商，起初該策略爭(zhēng)議較大，被認(rèn)為是資源浪費(fèi)，但兩個(gè)團(tuán)隊(duì)受相互的壓力和動(dòng)力刺激，產(chǎn)品銷(xiāo)售業(yè)績(jī)突出。

    機(jī)制靈活整資源

    本土企業(yè)在保證營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)整體費(fèi)用核算的前提下，靈活性較大，包括費(fèi)用使用、安排、人員聘用、篩選調(diào)動(dòng)等，尤以利益綁定和增量管理最為突出。

    利益綁定不是簡(jiǎn)單地將業(yè)績(jī)與員工收入掛鉤，而是將產(chǎn)品業(yè)績(jī)最大限度地與營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)利益深度結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)資源和團(tuán)隊(duì)積極性。

    對(duì)內(nèi)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始對(duì)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)采取類(lèi)似承包制的模式，從包括財(cái)務(wù)結(jié)算機(jī)制等方面將銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)向類(lèi)似代理商的方向改造，企業(yè)主要提供產(chǎn)品的學(xué)術(shù)支持，可能包括政府事務(wù)等工作，僅對(duì)費(fèi)用管理、內(nèi)部管控等提出要求，其余全部放權(quán)。

    對(duì)外則運(yùn)用股權(quán)合作形式，與外部企業(yè)形成銷(xiāo)售隊(duì)伍聯(lián)盟，組建新的銷(xiāo)售公司，自身占主導(dǎo)股權(quán)，外部銷(xiāo)售隊(duì)伍骨干占部分股權(quán)，不少銷(xiāo)售企業(yè)以類(lèi)似模式代理了許多品種。 增量獎(jiǎng)勵(lì)模式由企業(yè)和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)共同設(shè)定年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)目標(biāo)，并核準(zhǔn)產(chǎn)品毛利。如果年度銷(xiāo)售業(yè)績(jī)超過(guò)設(shè)定目標(biāo)，增量部分的毛利全部分配給營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。這筆獎(jiǎng)勵(lì)可以由營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)全權(quán)處理，可以全部用作團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金，也可以拿出一部分開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，獲取收益。

    在產(chǎn)品科技含量不足、賣(mài)點(diǎn)受限、銷(xiāo)售模式受到挑戰(zhàn)的時(shí)候，要用激勵(lì)手段解決人員積極性問(wèn)題，同時(shí)有嚴(yán)格的管理制度跟進(jìn)。要么重獎(jiǎng)，要么重懲，少有中間態(tài)。真正理想的營(yíng)銷(xiāo)管理，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)以個(gè)體為核算中心，予以足夠的利益分配，最大化地挖掘個(gè)體主觀能動(dòng)性，做到管理最嚴(yán)、壓力最大。

    醫(yī)藥企業(yè)缺乏銷(xiāo)售模式時(shí)，首先要解決產(chǎn)品問(wèn)題。產(chǎn)品力不突出，則應(yīng)考慮學(xué)習(xí)、借鑒成熟的銷(xiāo)售模式。如果銷(xiāo)售模式仍有障礙，則應(yīng)通過(guò)管理、機(jī)制分配和競(jìng)爭(zhēng)方式提高營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)活力。采用哪種營(yíng)銷(xiāo)模式?jīng)]有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，可組合應(yīng)用。

    從政策驅(qū)動(dòng)到市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)

    當(dāng)前，外資企業(yè)和本土企業(yè)的處方藥營(yíng)銷(xiāo)模式都走到了亟需變革的十字路口。外企面臨著如何在中國(guó)市場(chǎng)重新打開(kāi)局面的問(wèn)題。本土企業(yè)同樣面臨新的挑戰(zhàn)，既往已成潛規(guī)則的帶金銷(xiāo)售已達(dá)末路。目前來(lái)看，行業(yè)政策可能不利于外企和產(chǎn)品力不強(qiáng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)，產(chǎn)品力比較強(qiáng)、不可替代的，或企業(yè)有強(qiáng)大營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)能力的國(guó)內(nèi)企業(yè)相對(duì)有利。

    醫(yī)藥行業(yè)開(kāi)始回歸價(jià)值本質(zhì)：一是安全有效的產(chǎn)品，否則，企業(yè)規(guī)模再大，業(yè)績(jī)?cè)俟怩r，也沒(méi)有前途。二是回歸優(yōu)質(zhì)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。在產(chǎn)品同質(zhì)化、市場(chǎng)同質(zhì)化、營(yíng)銷(xiāo)模式同質(zhì)化的時(shí)候，只有依靠強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)管理和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，才能獲得差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，市場(chǎng)化運(yùn)作將是必然趨勢(shì)。

    未來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)模式將是優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)、銷(xiāo)售管理，加上有效的分配機(jī)制，共同構(gòu)成成功要素。銷(xiāo)售隊(duì)伍的激勵(lì)方式可能發(fā)生很大改變。薪酬體系考核和費(fèi)用核算管理一定要有利潤(rùn)成本中心的概念，核心是要形成責(zé)任擔(dān)當(dāng)?shù)挠^念，而不僅僅是工資、獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)和報(bào)酬的問(wèn)題。未來(lái)的處方藥營(yíng)銷(xiāo)要更多地通過(guò)管理輸出、模式輸出和方法輸出形式，通過(guò)有效的手段（包括股權(quán)等形式），充分組合已有的營(yíng)銷(xiāo)資源和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。