傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的贏利模式主要有兩種：一是通過代理銷售，賺取進(jìn)銷差價；另外是依靠物流配送服務(wù)贏利。隨著新醫(yī)改配套政策的陸續(xù)出臺，特別是隨著國家基本藥物制度的逐步落實，“零差率”政策的執(zhí)行到位，前者的生存空間正在迅速縮小。   　　

現(xiàn)在，提供物流配送服務(wù)已成為商業(yè)企業(yè)存在的根本理由之一，但是物流配送的利潤率并不高。據(jù)統(tǒng)計，2008年，全國醫(yī)藥招商企業(yè)平均利潤率為1.18%，毛利率為7.07%，費用率為6.45%。可見，要提高利潤水平，主要還是要靠物流配送的規(guī)模。而要提高規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)覆蓋范圍，大筆的硬件投入是必然的，這意味著資本回收期較長。除了基本物流配送服務(wù)外，為上下游企業(yè)提供個性化的增值服務(wù)將是商業(yè)的另一個新的利潤增長點。實際上，國外的醫(yī)藥商業(yè)批發(fā)巨頭早已從單一的物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)向了整體方案的提供商了。   　　

醫(yī)藥批發(fā)的上游為生產(chǎn)制造業(yè)，而下游為醫(yī)院和零售藥店。無論批發(fā)、制造還是醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥店，最終的客戶只有一個，那就是患者。滿足患者對高品質(zhì)的醫(yī)藥產(chǎn)品或服務(wù)的需求是上下游企業(yè)共同的目標(biāo)。圍繞這一終極目標(biāo)，醫(yī)藥商業(yè)可以幫助生產(chǎn)企業(yè)和醫(yī)療機(jī)構(gòu)及零售藥店滿足患者的需求，也可以直接為患者提供相關(guān)的服務(wù)。   　　

通過分析上下游客戶的價值鏈以及其潛在的需求，我們或許可以找出一條拓展增值服務(wù)的具體路徑。價值鏈的概念由美國學(xué)者邁克爾*波特首先提出。波特認(rèn)為，有關(guān)醫(yī)藥招商的公司通過完成一系列作業(yè)而產(chǎn)生價值，每一個企業(yè)都是通過設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、配送和輔助產(chǎn)品生產(chǎn)等種種活動系統(tǒng)地連接成的鏈狀集合體。簡而言之，價值鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商開始直到顧客價值實現(xiàn)的一系列增值活動的業(yè)務(wù)流程。   

對于制藥企業(yè)而言，其價值鏈大體可以描述為：研發(fā)-制造-銷售。在新藥研發(fā)環(huán)節(jié)，因為新產(chǎn)品的開發(fā)立項需要市場數(shù)據(jù)的支持，與制藥企業(yè)相比，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)更接近銷售終端，積累了大量的終端用藥數(shù)據(jù)信息，通過整理、加工、分析后，可以提供給生產(chǎn)商，為其新產(chǎn)品的開發(fā)提供參考。