藥品零售業(yè)發(fā)展到今天，經(jīng)歷了低價(jià)、大賣場、多元化、大健康、高毛利等一系列的變遷。如今，很多藥品零售企業(yè)都在思考，未來連鎖藥店的核心經(jīng)營能力到底是什么?未來藥品零售市場的競爭將會在哪個(gè)方向哪個(gè)層面展開?自己的企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)去提升什么能力以應(yīng)對未來的市場競爭?

事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)面臨的情況是不一樣的。企業(yè)各自的戰(zhàn)略，經(jīng)營的規(guī)模，經(jīng)營方式，所在的市場區(qū)域、競爭環(huán)境等等都不一樣。因此，很難有一個(gè)適合于所有企業(yè)的解答。另一方面，企業(yè)目前的自身的一些情況也不一樣。有很多企業(yè)連基礎(chǔ)的一些經(jīng)營管理體系都沒建好，要談更復(fù)合的企業(yè)能力，就比較難了。比如組織構(gòu)架與業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、基本的采購與商品管理能力、人力資源管理能力、市場營銷能力、門店管理能力、門店發(fā)展能力等等。

在具備了基礎(chǔ)的連鎖藥店管理能力的前提下，我認(rèn)為未來有十項(xiàng)能力對于企業(yè)經(jīng)營管理、市場競爭及取得好的績效至關(guān)重要。

現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代正以前所未有的速度變化。企業(yè)的未來越來越充滿不確定性。面臨的危機(jī)、挑戰(zhàn)和機(jī)會也越來越多。企業(yè)有一系列戰(zhàn)略問題需要去思考。

首先是企業(yè)的基本戰(zhàn)略定位問題。

是繼續(xù)發(fā)展藥品零售業(yè)，還是賣掉企業(yè)，退出這個(gè)行業(yè)尋找新的發(fā)展機(jī)會?還是賣掉一項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展另一項(xiàng)業(yè)務(wù)?如果要繼續(xù)發(fā)展，如何發(fā)展?在哪里發(fā)展?是繼續(xù)自己發(fā)展還是與人合作發(fā)展?如何不繼續(xù)經(jīng)營，那如何賣?在什么時(shí)候賣?以什么條件下賣?早賣遲賣有什么差別?如何面對醫(yī)藥分開?如何應(yīng)對電商銷售的壓力?如何扭轉(zhuǎn)部份品類的銷售流失到電商以帶來的經(jīng)營變化?如何應(yīng)對大連鎖的壓力?未來的開店布局模式是什么?是集中式密集布局還是離散式分布布局?如何處理區(qū)域市場的多維競爭關(guān)系?這些問題，不是你把波士頓矩陣、波特五力模型、SWOT分析、大戰(zhàn)略矩陣、麥肯錫7S模型這些東西玩得滾瓜爛熟就能搞得定的。你需要對世界正在發(fā)展的變化有深刻透徹的了解，需要真正讀懂這個(gè)時(shí)代，還需要有創(chuàng)造性的思維。

其次是后續(xù)的商業(yè)模式與贏利模式問題。

企業(yè)未來的核心競爭力是什么?在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何構(gòu)建企業(yè)的商業(yè)模式，給顧客的核心利益是什么?企業(yè)靠什么贏利?是靠商品差價(jià)獲取利益，還是靠給供應(yīng)商提供服務(wù)獲取后臺利益，亦或是給顧客提供增值服務(wù)還是通過其它的方式獲取利益?是追求規(guī)模發(fā)展以形成成本優(yōu)勢，還是發(fā)展差化經(jīng)營以贏得細(xì)分市場?是進(jìn)行全渠道發(fā)展以覆蓋更多的市場面，還是深耕某一渠道市場做精細(xì)化經(jīng)營。你的企業(yè)的經(jīng)營和服務(wù)如何才能形成競爭力?這一系列的問題都需要有個(gè)明確的答案，不能解決這個(gè)問題的企業(yè)未來一定不可能得到很好的發(fā)展。

再則是企業(yè)的品牌形象定位問題。

過去中國的連鎖藥店，打贏的企業(yè)主要靠的是商品經(jīng)營能力、市場營銷能力與門店發(fā)展能力。包括高毛利商品的采購與銷售能力、定價(jià)技術(shù)、單店?duì)I銷能力、新店拓展能力等等。這些能力支持做成功的多數(shù)企業(yè)的品牌形象都是以低價(jià)為核心。其品牌內(nèi)涵就是低價(jià)。但這一品牌形象在未來還適用嗎?在新市場還適用嗎?是否要進(jìn)行調(diào)整?如果要調(diào)整，那么是什么呢?如果確定了一種新的品牌形象，那如果讓企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)涵確實(shí)與這一形象吻合呢?這一企業(yè)新的形象如何才能建立起來呢?

還有就是企業(yè)的各項(xiàng)核心技術(shù)如何發(fā)展的問題。

企業(yè)的信息技術(shù)、人力資源管理技術(shù)、組織管理技術(shù)、門店管理技術(shù)、業(yè)務(wù)流程重組、物流技術(shù)、新店發(fā)展技術(shù)等等各種連鎖藥店的核心技術(shù)如何進(jìn)行持續(xù)的升級?向哪個(gè)方向升級?升級過程中如何進(jìn)行資源投入?如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行升級等等，都是企業(yè)需要認(rèn)真決策的問題。

其它還包括供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略等等各項(xiàng)戰(zhàn)略。未來都可能面臨全新的變化。一旦戰(zhàn)略錯誤，滿盤皆輸。而最大的難題就在于這個(gè)世界的變化越來越快。過去打固定靶的戰(zhàn)略制定方式正變?yōu)榇蛞苿影械膽?zhàn)略制定模式。企業(yè)在制定戰(zhàn)略過程中需要進(jìn)行一系列不確定預(yù)測。而用于進(jìn)行預(yù)測的信息明顯不足。這對企業(yè)的戰(zhàn)略制定和調(diào)整能力提出了極高的要求

供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈的整合能力在未來將變得越來越重要。它將從根本上決定了藥品零售企業(yè)的基本競爭力。

首先是價(jià)格戰(zhàn)的問題。

中國的藥品零售業(yè)在過去十多年來，打了很長時(shí)間的價(jià)格戰(zhàn)。未來是否就不需要打價(jià)格戰(zhàn)了呢?消費(fèi)者未來是否對價(jià)格就不敏感了?當(dāng)然不是，價(jià)格是商品流通經(jīng)營的核心。而且藥品的消費(fèi)者一直都會是以中老年人，家庭主婦為主。他們一直是社會中的價(jià)格敏感者。價(jià)格戰(zhàn)永遠(yuǎn)存在，雖然價(jià)格戰(zhàn)不是競爭的唯一要素。但未來與過去的差別在于，未來價(jià)格戰(zhàn)的核心是成本戰(zhàn)，而且是規(guī)范經(jīng)營前提下的成本戰(zhàn)。過去的價(jià)格戰(zhàn)，更多靠的是定價(jià)技術(shù)，而有的企業(yè)靠的是不規(guī)范經(jīng)營，比如逃稅及不為員工購買五險(xiǎn)一金等方式形成的成本優(yōu)勢。未來，隨著中國不斷地進(jìn)行法制社會建設(shè)，將來還想靠違法經(jīng)營以獲得成本優(yōu)勢的企業(yè)將會面臨巨大困難。甚至將面臨牢獄之災(zāi)。企業(yè)如何通過自己的經(jīng)營管理以獲得成本優(yōu)勢，將是藥品零售業(yè)者必須面對的重要問題。要得成本優(yōu)勢，核心方式無非三點(diǎn)，一是能過規(guī)模優(yōu)勢形成成本優(yōu)勢。二是通過供應(yīng)鏈及價(jià)值鏈的整合以獲得成本優(yōu)勢，三是通過不斷地提升企業(yè)經(jīng)營管理效率以降低企業(yè)經(jīng)營成本。規(guī)模的提升不是想提就提的，是個(gè)持續(xù)的過程，受很多條件的制約。企業(yè)經(jīng)營管理效率是企業(yè)管理的硬功夫，從企業(yè)成立之初就開始，并將一直持續(xù)下去。過去和未來都是一樣的。而供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的整合卻具有各種的可能性。一旦企業(yè)能夠進(jìn)行良好的供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈整合，將使企業(yè)在成本上形成優(yōu)勢，從而在未來形成本成競爭力，同時(shí)也就使企業(yè)能夠持地進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)

其次是如何進(jìn)行供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈整合的問題。

供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈整合，主要有幾種方式。一是供應(yīng)鏈體系的整合。核心是減少中間環(huán)節(jié)和物流路程。很多企業(yè)的商品供應(yīng)，通過全國總代理、區(qū)域總代理、一批、二批，甚至還有地方性的批發(fā)企業(yè)進(jìn)行流通。每增加一個(gè)流通環(huán)節(jié)，必然增加一道流通成本。包括這道流通環(huán)節(jié)的運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲費(fèi)用、人工費(fèi)用、資金費(fèi)用、溝通成本、商品損耗成本、管理費(fèi)用及環(huán)節(jié)中的企業(yè)利潤等等。每一道環(huán)節(jié)都少不了。這無形中一定會增加商品流通的成本。減少這些中間費(fèi)用，將使企業(yè)的流通成本大幅下降。二是對價(jià)值鏈的改善。一個(gè)產(chǎn)品的經(jīng)營銷售成本。其構(gòu)成包括了制造成本、流通成本、市場營銷成本、銷售隊(duì)伍管理成本、客戶服務(wù)成本、失敗成本等一系列成本。價(jià)值鏈整合就在于通過生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的合作。減少生產(chǎn)企業(yè)的營銷成本、銷售隊(duì)伍管理成本、客戶服務(wù)成本、失敗成本等各項(xiàng)成本。為項(xiàng)成本在生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營中占了很大一塊成本費(fèi)用。降低了這些成本，生產(chǎn)企業(yè)就可以把這些成本的很大一部份讓度給商業(yè)企業(yè)及消費(fèi)者。從而讓商業(yè)企業(yè)進(jìn)一步具備更強(qiáng)的成本優(yōu)勢。從而有更大的成本優(yōu)勢

再則就是更深層次的工商聯(lián)合。

未來的市場將不再是藥店與藥店的競爭，與不只是生產(chǎn)企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的競爭。它將會形成更加復(fù)雜的競爭態(tài)勢。而其中一個(gè)重要的特別就是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭，價(jià)值鏈與價(jià)值鏈的競爭。過去大家談到的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，往往都停留在口頭上，名義上。但是在未來，隨著競爭的深入，真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系將會形成。原因很簡單，無論是生產(chǎn)企業(yè)還是零售企業(yè)，其企業(yè)的資源都是有限的。生產(chǎn)企業(yè)主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營費(fèi)用及銷售支持能力，而零售企業(yè)則表現(xiàn)在某一產(chǎn)品類別銷售總量上。生產(chǎn)企業(yè)不可能把大量的資源投向所有流通企業(yè)去做市場，而零售企業(yè)也不可能把每一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品銷售好，因此，雙方都將面臨取舍。取舍的結(jié)果就是一個(gè)緊密結(jié)合的供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈的形成。其合力與另一個(gè)供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈競爭。這樣的能力將是與過去不同的一種能力。它包括了生產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)共同戰(zhàn)略目標(biāo)的整合協(xié)同，包括了生產(chǎn)企業(yè)與零售企業(yè)在市場層面的協(xié)同作戰(zhàn)，包括了大量的資源共享，包括了共同研究在全供應(yīng)流程上共同提高效率與降低成本，這將會進(jìn)一步找到降低成本的可能性，包括從整個(gè)供應(yīng)鏈體系為顧客提供全新的服務(wù).

因此，供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈的整合能力將會是未來藥品零售企業(yè)的一項(xiàng)極為重要的能力。這項(xiàng)能力的形成，將極大地提升企業(yè)的成本優(yōu)勢，同時(shí)大力加強(qiáng)了企業(yè)的銷售能力，并建立起一種全新的顧客服務(wù)能力。