經銷商經常罵廠家“翻臉不認人”，以后不要罵了，因為我自己干營銷二十多年，過了河不拆橋的廠家，我壓根就沒見過。

經銷商是一張隨時“會被撕票”的“入場劵”

如前文所言，做終端的人一定越來越多。市場維護一定越來越細。這就意味著經銷商的趨勢一定是小型化和專業(yè)化。

小型化：經銷商的代理區(qū)域會越來越小，珠三角長三角發(fā)達城市經銷商已經開到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)級，只有經銷商區(qū)域小的時候才能真正的做到精耕細作維護市場。

專業(yè)化：廠家會在一個區(qū)域開幾個渠道經銷商：專門做餐飲的經銷商、專門做超市的經銷商、專門做流通的經銷商、專門做團購的經銷商……

經銷商成了廠家不斷做細市場的一張“入場券”！

就像一張電影票，進門之前有用，進門之后往往就會被“撕票”——被撕成小塊，最后就有可能扔掉。一樣的道理，廠家必須依靠經銷商的力量才能低成本啟動新市場（用電影票進場），隨著產品在當?shù)厥袌龅某砷L，廠家會逐漸加大在當?shù)氐娜肆ν度牒褪袌鲋骺貦?，也可能會密集分銷增設經銷商（把一張大票撕成小塊），在部分區(qū)域有可能直營（有可能把電影票扔掉）。

回顧一下中國30多年的營銷歷史，哪個廠家不是靠翻臉不認人發(fā)展起來的？這是市場游戲規(guī)則，是必然結局。

大約在1992年前后，廠家喊出第一個口號：從大戶代理到密集分銷。從那以后曾經風光一時的華北總代理、華南總經銷們紛紛“頭顱滾滾，血跡斑斑”，現(xiàn)在別說總代了，省級經銷商都罕見。

1995年前后，一些企業(yè)開始喊終端銷售的口號，經銷商的區(qū)域地盤更小了，而且不得不走出門去進貨做陳列。目前消費品行業(yè)呆在家里等生意上門的“坐商”大都已“陣亡”。

1997年隨著幾個外資消費品企業(yè)的“通路精耕”計劃展開，“預售制”變得越來越普遍，廠家業(yè)務代表親自拜訪終端拿訂單給經銷商送貨，經銷商進一步“退化”成送貨司機。

2000年后大賣場蓬勃發(fā)展，廠家開始逼著經銷商拿一般納稅人資格、出費用、招導購員做超市，經銷商交了無數(shù)學費剛剛學會做超市。國際連鎖們又紛紛提出要和廠家直接合作，越來越多廠家開始直營大賣場了。不少廠家選擇經銷商做賣場服務商利潤后返模式：經銷商給超市送貨（算是廠家“借”經銷商的貨給超市供貨），超市給合同乙方（廠家）結款，經銷商月底憑超市收貨單和廠家對賬，廠家給經銷商“還貨”，同時根據(jù)送貨金額給經銷商幾個點的配送服務費。

以前經銷商是上帝，大的經銷商甚至敢跑到廠里發(fā)飆摔總經理的杯子，動不動就提條件“你再不給我?guī)讉€點我就不做了”。現(xiàn)在經銷商還是上帝，只不過不再獨家經銷，所以上帝比較多，甚至一個縣城就有兩個上帝，甚至滿街都是上帝。以前的“上帝”很牛，現(xiàn)在的“上帝”則比較被動——你必須聽話，聽話才是上帝，如果不聽話，弄不好廠家就會給你“上刑”，最后還可能要讓你“上路”。

廠家為生計、必須把經銷商區(qū)域劃小把市場做細，這是商業(yè)規(guī)律。超市為生意計，希望和廠家直接合作，拿到更多支持，這也是情勢逼人。青蛙要活蛇要飽，秦香蓮和皇姑都有理，只有陳世美不是人！難為經銷商成了過河就拆的橋。難怪有經銷商抱怨：品牌是廠家的，市場是終端的，我們經銷商只是個“拉皮條”的，經銷商之間的傾軋我們其實不怕，最怕的是廠家變卦，說不讓我們賣我們就沒有利潤了。

經銷商如何面對自己“被翻臉不認人”的命運

先知先覺，順勢而為，打造自己在小區(qū)域和某個專業(yè)渠道精耕細作的核心競爭力。無數(shù)事實案例證明，經銷商在自己的小區(qū)域里精耕細作獲利益絕對會比跑馬圈地粗放經營管理大市場更多。

開辟新機會，前向發(fā)展比如自建終端做賣場、后線發(fā)展比如自己OEM乃至成為生產廠家、或者進入新行業(yè)、或者被動接受淘汰。

結構決定功能，未來經銷商能代理更大區(qū)域的唯一原因不是你的銷量大，而是你能有足夠的團隊和能力把市場做細致。所以未雨綢繆做好架構保障，加人加車開設分公司辦事處甚至爭取與廠家組建“聯(lián)銷體”，使自己可以精耕細作更大的區(qū)域更多渠道。同時對內管理挖潛、對外爭取更好的產品組合消化費用成本，最終才能給自己爭取更大的地盤和生存空間。

依靠別人而生存必然是不行的，最重要的還是需要有自己的生存法則，避免被淘汰，自己強大了才不會被別人打。經銷商需要有自己的營銷方案，避免被廠商帶著走！