“抱團(tuán)取暖”，是人的本能，也是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢，在藥店的發(fā)展歷程中，整合也是少不了的步驟，特別是當(dāng)新醫(yī)改后整個醫(yī)藥零售行業(yè)進(jìn)入規(guī)范期和調(diào)整期時，整合就成為一個最為熱門的話題。

從藥店聯(lián)盟，到單店聯(lián)盟或加盟性質(zhì)連鎖藥房，或者采購聯(lián)盟等等，花樣多多，大家似乎找到了彎道超車的捷徑，一夜之間成為行業(yè)整合者、資本營運高手之勢儼然唾手可得，可謂萬般熱鬧，百般沸騰。

但是，即便是從整合全盛期開始的2009年起計算，近8年的時間內(nèi)，在風(fēng)起云涌的整合大潮中，能夠算作成功的案例可謂少之又少，即便是很多聲名遠(yuǎn)揚的整合事件，最終要么在整合的路上“煎熬著”，或者永遠(yuǎn)在路上。

筆者從藥店聯(lián)盟到加盟連鎖以及并購整合，都或多或少以不同的角色參與過，特別是近年來，直接作為整合的主導(dǎo)者開展過一些并購整合行動，大多數(shù)以失敗告終，但是也有一些成功的火花。通過梳理這些案例，筆者得出的核心觀點就是：沒有真功夫，少來玩整合。為什么這么說呢?

商界無傻子 利益糾葛盤根錯節(jié)

所謂整合，簡單說就是玩1+1>2的事情。不過,無論是整合者，還是被整合者，其最終利益是否真正實現(xiàn)存在著不確定性，且都有可能喪失部分管理權(quán)或者現(xiàn)實利益的風(fēng)險，甚至可能失去原有的利益，包括構(gòu)成各個經(jīng)濟(jì)獨立體的具體人員的利益問題。

即便最后的結(jié)果在理論和細(xì)節(jié)上整體收益確實存在大于2的大概率事件，或者在現(xiàn)實中已經(jīng)向大于2的方向進(jìn)行了有效的轉(zhuǎn)變，利益的分配和精力金錢的付出，是否與承擔(dān)的風(fēng)險等對等是各方考量的重點;尤為關(guān)鍵的是，這種對等還屬于一種心理感受，并無一定的標(biāo)準(zhǔn)，即便是大家一致認(rèn)可的方案，最終也會產(chǎn)生不同的見解，并且也許都認(rèn)為己方的付出較多，與所獲不相符。

商界無傻子，不僅體現(xiàn)在利益分配上的糾葛，還表現(xiàn)為主導(dǎo)權(quán)的糾葛上，從筆者的經(jīng)營實踐來看，一個即便是南轅北轍的錯誤決定，只要堅持執(zhí)行，也會最終到達(dá)成功的彼岸，雖然過程艱難，但結(jié)局可能圓滿，因為地球是圓的。

但是忽左忽右的執(zhí)行，只會白白地浪費時間和金錢，毫無成功的可能。作為企業(yè)掌控者，往往非常熱衷參與管理，甚至希望在整個整合過程中發(fā)揮自己的“光和熱”，而從整合的具體措施來看，往往都是利弊兼?zhèn)?，風(fēng)險與利益并存，很少有必然成功的方案，需要的是最大的誠意以及最大限度達(dá)成共識，然后全力推動執(zhí)行。

整合有道 實力做托

真正的整合，需要真功夫，這種真功夫要么是雄厚的資金實力一買了之，被整合者從今以后與原所有者從此再無關(guān)系，當(dāng)然這不屬于純粹意義上的整合，而屬于土豪的做法。其實，即便是這種土豪式并購，也存在原所有者是否愿意將自己的心血交出，讓其獲得更美好前景的問題，原有員工也會有“明天是否會更好”的顧慮。

對于大多數(shù)整合者來說，最大的失敗之處在于自身缺乏足夠的吸引力，有的“主導(dǎo)者”的強(qiáng)大主要得益于政府支持或者先發(fā)優(yōu)勢，在具體經(jīng)營上并無過人之處;或者本來具有一定的優(yōu)勢，但是花費太多時間在整合上，以及看似與整合相關(guān)的聚會、論壇上，在企業(yè)內(nèi)部管理上不用心，導(dǎo)致企業(yè)逐步失去原有的經(jīng)營管理優(yōu)勢。

筆者也曾經(jīng)陷入此類迷潭。在整合期間，一直借助于各種場合，與潛在整合對象進(jìn)行著分享、講解。應(yīng)該說，前期的確吸引了很多的參與者，但是隨著整合進(jìn)入到關(guān)鍵階段，即實際利益的重新整合階段，這時候不少的參與者卻進(jìn)入到了觀望徘徊階段，不愿意邁出關(guān)鍵一步，從而使整合陷入停頓。究其原因，在于被整合者無法看到明確的好處，換句話說就是吸引力不夠。

因此，當(dāng)筆者再次著手新的整合平臺后，雖然之前的相關(guān)資產(chǎn)所有者都表達(dá)了希望整合的意愿，筆者并沒有將精力放在整合本身上，而是選擇了一個更小的可以施展的平臺，經(jīng)過數(shù)月的努力，使公司業(yè)績得到了快速提升。在快速增長的業(yè)績面前，一直停留于口頭的其他被整合者，開始頻繁前來要求進(jìn)行統(tǒng)一管理，甚至當(dāng)筆者要求整合財務(wù)審批及總經(jīng)理任免權(quán)時，雖然遇到一些不滿和非議，但最終還是同意了這一關(guān)乎整合成敗的前提條件。

好梧桐樹 引得鳳凰來

自古以來都有“栽好梧桐樹，引得鳳凰來”的說法，整合本來就是各方利益的再分配。人的欲望是無限的，但總的來說都希望利益最大化，在此過程中，如果沒有整體利益的增加，就沒有辦法完成利益蛋糕的分配，因此必須擴(kuò)大蛋糕的總量，才能在基本滿足參與者利益需求的基礎(chǔ)上，讓其接受新的利益格局。這就需要在可復(fù)制的經(jīng)營技術(shù)上得到相關(guān)參與者的認(rèn)可，特別是現(xiàn)實中得到驗證。

以筆者的經(jīng)驗為例，當(dāng)其他參與者因為嚴(yán)苛條件徘徊思考之時，筆者集中精力完成了經(jīng)營管理改造升級，由于基數(shù)相對比較少，當(dāng)月即實現(xiàn)環(huán)比增長接近30%，從而進(jìn)一步加強(qiáng)了整合者對被整合者的吸引力。

最后，筆者建議，與其花費時間在整合本身上，不如拋出整合的旗號，專心做好自己的經(jīng)營，用實實在在的業(yè)績吸引被整合者，這樣會使整合事業(yè)更高效，發(fā)展更穩(wěn)妥。（尚鋒）